【对话CEO】创业这两年

2016年，云九资本曾经邀请多位投资项目的创始人分享他们的创业心路历程。斗转星移，两年后，几位CEO又来到上海，与云九团队共同回首过往，反思今日，展望未来。

51VR 李熠（从“tough boss” 到“佛性CEO”）

我在头两年创业的时候，给团队最典型的一个印象，可能就是一个字：快。做什么事情都要特别快。比如说，晚上9点我给团队在微信里安排一个工作，我要的不是明天早上给我答案，而是晚上12点。

以前我周末一定开会。我专门抽晚上9点、10点开会。你都无法想象，我周六开会时会说“怎么还有人迟到一分钟？”很恐怖。我现在都想不明白以前我为什么会那么tough。可能我那时候还不太懂得管高科技人才应该用什么方法，我用我以前的方式，不断地push，不断地挤压。因为我那时候更看重的是，公司得有一个强大的执行力，才能在市场上站得住脚，所以所有的事都要很快地去做。当然这也是创业公司的一个优势，我们也因为这个优势取得过一些成绩，但是也为管理埋下了一些隐患。

这两年我觉得最大的变化是，我正在把这些隐患慢慢消除掉。我今年经常对自己说，要自我克制。克制什么？克制对团队的干预，克制我的想法。哪怕我坐在办公室里全身发毛，我对自己说，能不能这一次先不要去管。这是很重要的。

我的这个改变也给公司带来了积极的变化。正是因为我的克制，团队的主观能动性和责任感起来了。我以前是急于求成，现在我能够放手让团队上，这是我最大的一个改变。他们也戏称我今年突然变成“佛性CEO”，他们很不适应，真的。（笑）

我以前在管理团队时也会经常犯一个错误，比如说我新招来了一个很优秀的人，我在那一个阶段，就会特别推崇他。这个时候可能就会忽略一些元老。而现在，我更能够把一碗水端平。不能把一个阶段里我个人对他人的喜怒哀乐，放大成企业对某一个人或某一个团队的重视程度。

51VR是一个整体。它的前行，不是光靠我CEO一人声嘶力竭，也不是光靠某一个技术骨干大放异彩。平衡的体系，才更加牢靠稳固，更加良性。

小红唇 姜志熹（从“悟空”到“唐僧”）

这两年我个人最大的转变，或者说我觉得我自己最大的进步，是由一个“超级操控者”转变成了“超级激励者”。打个比方，就是从“悟空”转变为“唐僧”。

在这两年的创业过程中，在管理方面，我自己其实走了很多弯路。以前，我作为一个老板一个发工资的人，总是跟员工强调，你应该干什么事情，不干的话我就扣工资、做相应的处罚。但是在创业三年以后，我发现这种想法是完全错误的。你想让员工一起伴随你去完成某件事情的时候，一定要先问为什么。我相信这也是唐僧比悟空厉害的地方。试想一下，虽然悟空是整个《西游记》里战斗力最高的角色，而唐僧却手无缚鸡之力，但悟空会听从唐僧的领导，因为唐僧提出了一个很高的价值主张，告诉了大家为什么要西天取经——舍身取义，取得真经，普度众生。这个事情的吸引力远比“打妖怪”要大得多。在提出一个很高的价值主张以后，就必然会有人来追随你，这个时候你提出的任何要求都会比较容易达成。不要一味地告诉别人我们要怎么做，而是要告诉别人，我们为什么要这么做。

好的领导力就是解决人心里“为什么”的问题。当你解决了人心里”为什么”的问题的时候，你会发现，员工可以自下而上地工作。以前，每当我发现员工不负责任，我都会采取咆哮、生气的态度去处理这个事情。后来经过反思我发现，其实公司大部分的问题，都是领导者本身的问题。第一，领导者可能没把这件事情的意义说清楚；第二，领导者没把这个事情的目标说清楚；第三，员工在执行过程中，有困难需要领导者指导、有问题需要领导者反馈的时候，领导者没有及时给出回应。这些原因都导致了这个目标没法很好地达成。

我也想提醒每一个创业者，当你制定了一个目标，员工不配合的时候，你一定要首先问问自己，你有没有清楚地告诉员工，我们为什么要做这件事情，以及将有怎样的正向激励。小红唇现在奉行一个原则：鼓励和批评是6:1的比例；我们鼓励6次，只批评1次。

可以说，从“悟空”到“唐僧”的转变，直接带来了我们整个公司近半年的欣欣向荣。现在，每一个小红唇的员工都知道，我们在为一个伟大的愿景努力——小红唇希望每个女生都被世界温柔以待，希望更多女生在小红唇的服务下，能变有爱、有包、有颜。

房多多段毅（从CEO到CEO兼HRD）

两年前我们有4000人，并且是亏损的，我对我们公司的效率进行了反思——我们到底需要哪些人、不需要哪些人？做什么事、不做什么事？

我们在2015、2016年的时候，属于平台的投入期，所以无可避免地需要很多的编制。而到了中期，当考虑清楚我的商业本质后，我就知道我要做什么、不做什么，公司更加聚焦；当想清楚我要什么样的人的时候，考核标准和激励体系就清晰了起来。经过这些之后你会发现，公司的人是有富余的，或者说是不匹配的。

2018年，我们公司只有1300名员工，但销售和盈利是两年前的若干倍。公司的变化所对应的我个人的变化就是，我从公司的CEO变成现在的CEO兼HRD（人力资源总监）。在我看来，一个公司和一个优秀公司的区别，不在于它在工商注册登记了没有，也不在于拿到投资的钱没有，而在于，能不能从组织的层面，把公司变成一个你真正想要的样子。所以这两年我最主要的工作就是去看房多多这个组织，我们到底需要一个什么样的组织？这个组织它应该由哪些人构成？

我在公司这两年，每次大会上都要讲使命、愿景、价值观。房多多就是要帮经纪商户简单做生意，让经纪行业充满梦想。当这些明确了以后，我们就去找愿意与我们共同遵守精神契约的人，这是我们选人的标准。而在人力资源的基础模块之外，我们还学习阿里，成立了一个政委体系。“政委”懂业务，但是不做业务。政委要负责搭建班子，负责把我们的使命愿景价值观灌输到团队的每个毛细血管里。

跟同行的很多公司对比，我们一定不是资源最充足的，我们也不是最聪明的。但我觉得我们是想得最清楚的。一个公司的资源永远都是有限的。平庸的组织把有限的资源均分到各个人身上，而卓越的组织，是把资源给到最优秀的人身上。